top of page
Вводный.png

ВОПРОСЫ

о роли вопросов для повышения эффективности обучения

Обучение в современном мире - процесс перманентный. Существует множество подходов. Наиболее эффективны те, где обучающийся самостоятельно доходит до необходимых выводов. Тогда эти знания будут более устойчивы, становятся внутренним содержанием. Есть методики, в которых ответы на вопросы являются основой содержания в ходе учебного процесса. С одной из них я знакомлю на этой странице сайта.

Часто под консалтингом понимают решение определенных задач и даже проблем. Управленческий консалтинг занимается отладкой системы управления. А управление зависит от того, в какой степени все одинаково понимают стоящие перед компанией задачи и достижение поставленных целей. Работа начинается со сбора информации о компании. Компания и консалтинг договариваются о документах, которые доступны для работы консультантов. После первичного знакомства с документами в офис компании приезжает специалист, который опрашивает руководителей и часть персонала (состав согласовывается предварительно). Интервьюирование происходит в форме вопросов-ответов. Опытный консультант задает вопросы так, чтобы понять уровень интервьюируемых, а еще и повысить их уровень для восприятия тех задач, которые решаются в ходе работы консалтинга. Фактически происходит обучение, хотя консультант до начала работ не знаком с уровнем подготовки кадров.

Ниже в качестве примера я привожу основные принципы проведения работ консультантом. Консультант на каждом из перечисленных четырех этапов ничего не комментирует. Он лишь задает вопросы. Это и понятно, так как иначе отвечающий на вопросы начнет их корректировать, а тогда он получит искаженную картину об уровне тех, кого интервьюирует.

На основе получаемых ответов консультант формирует документ, который передается руководителю от заказчика. В документе консультант не формулирует своего личного мнения. А еще все мнения остаются обезличенными, не указываются фамилии и должности. Наличие противоречий лишь демонстрируют, что в коллективе нет единого мнения по каким-то видам деятельности.

Этап 1

Задаются вопросы о том, как компания зарабатывает. Специалисты имеют разный уровень подготовки и разную информацию о том, как происходят продажи. Каждый из них формулирует свое видение, а иногда высказывает лишь догадки, что не обязательно соответствует действительности.

Этап 2

Задаются вопросы о том, что надо сделать для повышения объема продаж и для выхода на новые рынки и рыночные ниши. В конце каждого интервью просят посмотреть сайты других компаний, чтобы понять, чем их продажи отличаются от продаж их компании. Второй этап не рекомендуется совмещать с первым. Это связано с тем, что после первого этапа идет осмысление тех вопросов и ответов, которые были в каждом интервью. К тому же, сотрудники обычно пообщаются между собой. А тогда ко второму этапу придут с ответами, часть из которых уже созрела в их головах.

Этап 3

Задаются вопросы о том, что можно позаимствовать у других компаний. Те, кто посмотрел другие сайты, обычно дают какие-то предложения. Консультант делает для себя выводы о том, кто в дальнейшем будет просматривать дополнительные материалы, если с его стороны появится соответствующая просьба. Это же позволяет начать готовить выводы для руководства о том, кто из сотрудников менее перспективен для повышения в должности.

Этап 4

Какую лепту мог бы внести интервьюируемый для повышения продаж своей компании. На первых этапах обычно все предложения по улучшению работы компании касаются кого угодно, но не лично того, с кем проводилась беседа. На этом этапе разговор пойдет под другим углом. Большинство уже озвучивает конкретные предложения по управленческим решениям, а не просто критикует сотрудников или руководство.

Поэтапная работа позволяет повысить уровень персонала по их пониманию нацеленности на результаты работы компании.

Такую работу могут проводить сами менеджеры. Только надо учитывать, что с консультантом разговор более откровенный. А при опросе руководителями подчиненный может отвечать на вопросы с учетом той позиции, как он себе представляет позицию того, кто задает вопросы. Консультанта получит информацию с меньшими искажениями о позициях персонала. К тому же, консультант может сказать о недостатках руководителя, как их понимают сотрудники. Но редкий сотрудник согласиться сказать о недостатках в лицо не только начальнику, а даже другим сотрудникам.

 

Финансовые взаимоотношения консультанта и заказчика.

Оплата работ консультанта производится поэтапно. Заказчик выплачивает аванс по каждому этапу. Сначала выплачивается аванс лишь за первый этап. После предоставления документа по первому этапу заказчик выплачивает остальную сумму согласно договору. Если полная оплата не произведена, то считается, что консультант прекращает свою работу. После выплаты аванса по второму этапу консультант возобновляет работу. Так на каждом этапе.

Описанные четыре этапа обычно называют диагностикой состояния компании. Подготавливается общий единый документ, на основе которого производятся последующие работы.

Далее консалтинг приступает к организации работ по составлению плана для развития компании. В план могут входить закупка оборудования, программного обеспечения и тому подобное. Консультанты оказывают в этом помощь. Исполнители могут иметь партнерские соглашения с теми, у кого происходят закупки. А тогда они получают от продавца вознаграждение за привлечение клиента. Это дополнительные доходы, которые консультанты стараются реализовать в ходе выполнения консалтинговых заказов.

Между прочим, некоторые сначала работают в одной из компаний по организации продаж. Получив опыт продаж через консалтинг, переходят в разряд фрилансеров. Для продавца переход в статус фрилансера часто выгоден, так как тот фрилансер имеет более широкий круг контактов, а поэтому больше сможет привлекать клиентов. К тому же, фрилансер сам платит налоги, а еще перед ним не нужно выполнять социальные обязательства, как перед наемным работником.

Формулирование потребителей продукции редко вызывает затруднения. Хотя не всегда называются все возможные потребители, но в целом этот не требует дополнительных знаний.

Но на потребителя надо ещё суметь выйти. А здесь все не так просто. Надо усвоить роль структуры для продвижение продукта.  А понятия о структуре у многих слишком примитивное. Поэтому рекомендую заглянуть в раздел structure (структура)

Привожу реальный пример из личных наблюдений. Фирме "Факультатив" предложили к реализацию книги, которая по мнению авторов легко реализуема. Взяли одну пачку книг, встали около выхода из метро, предлагали купить её по цене ниже, чем в магазине. За два дня не удалось продать ни одного экземляра. А в магазине несколько экземпляров было продано. 

Почему?

Потенциальный покупатель  приходит в магазин. Он там ищет нужный ему продукт. Около метро нужного покупателя может не оказаться. Конечно, и около метро продают, но продукт, у которого покупатель гораздо более массовый.

Нажмите здесь мышью, чтобы выйти в блог Консультанта на сайте МЕЛа

Нажмите здесь мышью, чтобы выйти в блог Юрия Никольского на сайте МЕЛа

bottom of page